Pourquoi des experts brillants échouent à un nouveau poste, et comment l'éviter.
C'est un mercredi soir, à l'heure du communiqué du Conseil des ministres. Un professeur d'université entend son nom à la radio. Trente ans de cours, des générations d'étudiants, une réputation que personne ne conteste. Le voilà ministre. Ses collègues l'appellent pour le féliciter ; sa mère pleure de joie.
Six mois plus tard, le bilan déçoit. Les arbitrages budgétaires lui échappent, l'administration traîne les pieds, les négociations avec les syndicats et les bailleurs s'enlisent. Il n'est pas devenu moins intelligent. Il exerce un autre métier que le sien, et personne ne le lui a dit.
Cette scène n'appartient pas à la seule politique. Elle se joue chaque jour dans nos entreprises, nos offices publics et nos projets de développement : le meilleur technicien devient chef d'équipe, le meilleur commercial prend la direction des ventes, l'expert reconnu se retrouve coordinateur d'un programme régional. On récompense ce qu'une personne a fait, en oubliant de regarder ce qu'on va lui demander de faire.
Ce qui se transporte, et ce qui ne se transporte pas
Certaines compétences voyagent avec nous d'un poste à l'autre : la culture scientifique, la capacité d'analyse, la rigueur, l'aisance à l'écrit. Ce sont elles qui font une tête bien faite, et ce sont elles que montrent les diplômes.
D'autres n'existent que dans une mission précise, dans un contexte précis. Pour un ministre, conduire une administration, arbitrer un budget, tenir tête aux partenaires sociaux. Pour un chef de chantier, planifier, coordonner des sous-traitants, garantir la sécurité. Celles-là ne figurent sur aucun CV. Elles se voient dans les résultats obtenus, ou dans leur absence.
L'économiste Gary Becker distinguait déjà, en 1964, le savoir utile partout de celui qui ne vaut que dans un lieu donné. Le second s'acquiert sur le terrain ; aucun décret ne le confère.
Ce que disent les faits
En 1969, Laurence Peter et Raymond Hull formulaient avec une ironie féroce le principe qui porte depuis le nom du premier : dans une hiérarchie, chacun s'élève jusqu'à son niveau d'incompétence. On promeut quelqu'un parce qu'il réussit là où il est, jamais parce qu'il réussira là où il va.
Longtemps, on a pris cela pour une boutade. Puis trois économistes, Alan Benson, Danielle Li et Kelly Shue, ont suivi plus de 53 000 vendeurs dans 214 entreprises américaines, dont quelque 1 500 promus managers. Les meilleurs vendeurs avaient bien plus de chances d'être promus. Une fois à la tête d'une équipe, leurs vendeurs vendaient en moyenne moins bien. Selon les auteurs, promouvoir plutôt les profils au meilleur potentiel de manager aurait pu augmenter les ventes des équipes d'environ 30 %. Savoir vendre et savoir faire vendre sont deux métiers.
Trois registres de compétences
En 1955, dans la Harvard Business Review, Robert Katz décrivait les trois familles de compétences de tout responsable : techniques, humaines et conceptuelles. Nous les appelons opérationnelles, relationnelles et conceptuelles. Toute mission les mêle, mais pas dans les mêmes proportions. Au pied de l'échelle, on fait le travail ; plus haut, on fait travailler les autres ; au sommet, on décide de quel travail il faut faire.
Notre professeur excellait dans le premier registre et dans une part du troisième : enseigner, chercher, penser sa discipline. Au gouvernement, il lui fallait une autre pensée d'ensemble, celle qui tranche entre des priorités nationales, et surtout une intelligence politique et administrative qu'aucune chaire n'enseigne.
Ken Blanchard a donné à ce phénomène une lecture que tout manager devrait connaître. Dans son modèle du leadership situationnel, une même personne peut être experte dans une tâche et débutante dans une autre ; elle a alors besoin d'être guidée, puis accompagnée, avant qu'on puisse lui déléguer. L'expert promu est souvent un débutant enthousiaste dans son nouveau rôle. Or on le traite en vétéran, et on le laisse seul au moment où il aurait le plus besoin d'appui.
L'intelligence sociale, socle du relationnel
Les compétences relationnelles reposent sur une aptitude plus profonde, que le psychologue Edward Thorndike nommait dès 1920 l'intelligence sociale : comprendre les autres et agir avec sagesse dans les relations humaines. Daniel Goleman y distingue la conscience sociale, qui lit une situation et ses rapports de force, et l'aptitude sociale, qui sait apaiser, convaincre, mobiliser.
Un professeur peut être très habile dans le monde universitaire et se trouver désorienté au gouvernement, où les codes, les alliés et les adversaires ne sont plus les mêmes. Il doit réapprendre à lire son environnement. Une étude menée en 2001 auprès de 192 étudiants a montré que l'intelligence sociale expliquait leurs expériences de leadership. La prudence reste de mise : une méta-analyse de 2010 montre que le lien entre intelligence émotionnelle et leadership s'affaiblit nettement dans les études les plus rigoureuses. Un questionnaire ne suffit pas ; l'intelligence sociale se voit à l'œuvre.
En Afrique, elle pèse plus lourd qu'ailleurs. Un responsable de projet doit concilier une administration, des autorités coutumières, des bailleurs et des partenaires venus d'Asie ou d'Europe, chacun avec ses usages. Sans cette finesse, la meilleure expertise technique reste lettre morte.
Mettre chacun à sa place
Émile Durkheim voyait dans la division du travail le ciment des sociétés modernes : chacun sa fonction, et la solidarité naît de leur complémentarité. Encore faut-il que chacun soit à la sienne.
Cela commence par décrire la mission avant de chercher la personne : quels résultats, dans quel contexte, avec qui. On traduit ensuite cette mission en compétences, sur les trois registres. On juge les candidats sur ce qu'ils ont accompli dans des situations comparables plutôt que sur leurs titres ; Nassim Nicholas Taleb rappelle, dans Skin in the Game, qu'on ne connaît vraiment un métier qu'après s'être exposé à ses conséquences. Enfin, on comble l'écart dès la nomination, par une formation ciblée, un mentor ou un binôme pendant les premiers mois, et l'on mesure les résultats de la mission, pas seulement l'effort fourni.
Dans nos missions d'assistance technique, le premier diagnostic porte presque toujours là. Les compétences existent dans l'organisation. Elles ne sont simplement pas au bon endroit, ou pas encore au bon niveau.
La prochaine fois qu'un nom sera prononcé à la radio, un mercredi soir, la question méritera d'être posée : a-t-on nommé le meilleur, ou le bon ?
Mansour Fall, fondateur de Scientech Solutions
Vos équipes ont-elles les compétences de leurs missions ?
Scientech Solutions accompagne les entreprises et les institutions africaines dans le diagnostic des compétences, la définition des postes clés et des programmes de formation adaptés à chaque mission.
Sources
- Laurence J. Peter et Raymond Hull, The Peter Principle, 1969.
- Alan Benson, Danielle Li et Kelly Shue, Promotions and the Peter Principle, NBER Working Paper 24343 ; Quarterly Journal of Economics, 2019.
- Robert L. Katz, « Skills of an Effective Administrator », Harvard Business Review, 1955.
- Gary S. Becker, Human Capital, 1964.
- Ken Blanchard, modèle du leadership situationnel (Situational Leadership II).
- Edward L. Thorndike, « Intelligence and its uses », Harper's Magazine, 1920.
- Daniel Goleman, Social Intelligence, 2006.
- Lisa M. Kobe, Roni Reiter-Palmon et Jon D. Rickers, Self-reported leadership experiences in relation to inventoried social and emotional intelligence, Current Psychology, 2001.
- Peter D. Harms et Marcus Credé, Emotional Intelligence and Transformational and Transactional Leadership: A Meta-Analysis, Journal of Leadership & Organizational Studies, 2010.
- Émile Durkheim, De la division du travail social, 1893.
- Nassim Nicholas Taleb, Skin in the Game, 2018.